Zmeň sa, alebo zomri

Zmeň sa alebo zomri

Fast Company Magazine

Číslo 94, Máj 2005, Str. 53

Autor:Alan Deutschman

Celé vodcovstvo je o zmene ľudského správania. Prečo je to také ťažké? Veda ponúka niekoľko prekvapujúco nových odpovedí – a spôsobov ako to robiť lepšie.

Čo, ak by ste mali na výber? Naozaj. Čo, ak by stotožňovanie výkonnosti spoločnosti so životom a smrťou nebolo iba preháňaním? Žiadne nadsadzovanie zúrivého šéfa či úlisného motivačného hovorcu, alebo dramatizujúceho riaditeľa. Teraz hovoríme o skutočnom živote alebo smrti. Vašom vlastnom živote a smrti. Čo, ak by vám niekto dobre informovaný a dôveryhodný povedal, že musíte urobiť ťažké a trvalé zmeny vo vašom spôsobe myslenia a konania? Ak nie, váš čas by čoskoro vypršal – omnoho skoršie ako by musel. Dokázali by ste sa zmeniť, keď na zmene skutočne záleží? Keď na nej záleží najviac? Áno, hovoríte?

Skúste znovu.

Áno?

Pravdepodobne klamete sami seba.

Nezmenili by ste sa.

Neveríte? Chcete sa staviť? Tu sú pomery stávok, vedecky študovaných stávok: deväť ku jednej. To je deväť ku jednej proti vám. Ako sa vám páčia tieto stávky?

Toto odhalenie vytočilo v minulom novembri mnohých ľudí v auditóriu na konferencii IBM „Globálny inovačný výhľad“. Vrcholoví vedúci spoločnosti pozvali najďalekozrakejších svetových mysliteľov, ktorých poznali, aby sa spolu stretli v New Yorku a navrhli riešenia niektorých naozaj veľkých problémov. Začali krízou v zdravotníctve, odvetví, ktoré spotrebúva neuveriteľných 1,8 biliónov dolárov v samotných USA, alebo 15% HDP. Expertný tím snov obsadil javisko a očakávali by ste, že prehlásia, že dych vyrážajúci pokrok vo vede a technológiách – mapovanie ľudského genómu a to všetko – obsahuje dlho očakávané odpovede. Ale to nie je to, čo povedali. Povedali, že tá najhlbšia príčina krízy v zdravotníctve sa počas dekád nezmenila, a že lekárske ustanovizne stále nedokážu určiť, čo s tým.

Dr. Raphael „Ray“ Levey, zakladateľ Globálneho  lekárskeho fóra, výročnej schôdzky lídrov na najvyššej úrovni z každej zložky systému zdravotníctva, povedal poslucháčom „Relatívne malé percento obyvateľstva spotrebuje prevažnú väčšinu zdravotníckeho rozpočtu kvôli chorobám, ktoré sú veľmi dobre známe a väčšinou vyplývajú zo spôsobu života.“ To znamená, že sú chorí preto, že si vybrali ako budú žiť a nie kvôli environmentálnym alebo genetickým faktorom, ktoré  nemajú pod kontrolou. A Levey pokračoval:

 „Dokonca už tak dávno v minulosti, keď som ja chodil na lekársku fakultu“ - začal študovať na Harvarde v r. 1955 – „mnoho článkov demonštrovalo, že 80% zdravotníckeho rozpočtu bolo spotrebované piatimi behaviorálnymi problémami (problémy v správaní)“. Levey sa neobťažoval vymenovať ich, ale človek nepotrebuje mať doktorský titul, aby si domyslel o čom hovoril: príliš veľa fajčenia, pitia, jedenia, stres a nedostatok pohybu.

Potom zasadil knokaut Dr. Edward Miller, dekan lekárskej fakulty a riaditeľ nemocnice na Univerzite Johna Hopkinsa. Zvrtol diskusiu na pacientov, ktorých ochorenie srdca je také vážne, že podstupujú operáciu bypassu, traumatický a drahý postup, ktorý môže stáť viac ako 100 000 $, ak dôjde ku komplikáciám. V USA dostane bypass každý rok okolo 600 000 ľudí, a 1,3 milióna srdciarov dostane angioplastiku – s celkovými nákladmi okolo 30 miliárd $. Tieto postupy dočasne uvoľnia bolesť v hrudi, ale len zriedka predídu infarktom alebo predĺžia život. Okolo polovice času, bypass sa zlepí behom niekoľko rokov; angioplastika behom niekoľko mesiacov. Príčiny týchto tzv. restenóz sú komplexné Niekedy je to reakcia na traumu samotnej operácie. Ale mnohí pacienti by sa mohli vyhnúť návratu bolesti a potrebe opakovania operácie – nezmieňujúc sa o zadržaní postupu ich choroby skôr ako ich zabije – posunom k zdravšiemu životnému štýlu. Ale veľmi málo ich to urobí. „Ak sa pozriete na ľudí po voperovaní koronárno-arteriálneho bypassu o dva roky neskôr, 90% z nich nezmenilo svoj životný štýl“, povedal Miller. „A toto zisťujeme znovu a znovu a dookola. A chýba nám tu nejaká spojitosť. Dokonca, hoci vedia, že majú veľmi vážnu chorobu a vedia, že by mali zmeniť svoj spôsob života, z akýchkoľvek dôvodov, nedokážu to.“

Zmena spôsobu života ľudí nie je len veľkou výzvou v zdravotníctve. Je to aj najdôležitejšia výzva pre podniky pokúšajúce sa súťažiť v turbulentnom svete, hovorí John Kotter, profesor Harvardskej obchodnej školy, ktorý študoval tucty organizácií uprostred revolučných zmien: „Ústredným problémom nikdy nie je stratégia, štruktúra, kultúra, alebo systémy. Podstatou veci je vždy zmena správania ľudí.“  Tých ľudí možno vyzývať, aby  reagovali na hlboké zmeny v dynamike trhu – povedzme, že vzostup nového globálneho konkurenta, alebo posun od regulovaného do deregulovaného prostredia – alebo na reorganizáciu spoločnosti, zlúčenie, alebo vstup do nových oblastí podnikania. A ako jednotlivci, môžeme chcieť zmeniť naše vlastné pracovné štýly – napríklad, ako vedieme podriadených, alebo ako reagujeme na kritiku. A častejšie áno ako nie, to jednoducho nedokážeme.

Predpokladá sa, že šéfovia spoločností budú vodcami zmien, ale oni sami sú často takými odporcami zmien, ako  ostatní – so sklonom zísť na scestie. Najnotorickejší nedávny príklad je Michael Eisner. Potom, čo takmer zomrel kvôli problémom so srdcom, konečne dal na prosbu svojej ženy a uviedol vysokého predstaviteľa č. 2, Michaela Owitza, aby uvoľnil svoj stres z riadenia spoločnosti Disney. Ale ukázalo sa, že Eisner nebol schopný prekonať svoj tieň, keď sa od začiatku zásadne odmietal deliť o skutočnú moc s Owitzom.

Obecná múdrosť hovorí, že kríza je mocným motivátorom zmeny. Ale ťažké srdcové ochorenie patrí k najvážnejším osobným krízam, a predsa nemotivuje – prinajmenšom nie dosť včas. A nerobí to ani poskytovanie presných analýz a faktických informácií ľuďom o ich situáciách. Čo funguje? Prečo, vo všeobecnosti, je zmena pre ľudí tak neuveriteľne ťažká? Čo to je v našich mozgových závitoch, čo tak úporne odoláva zmenám? Prečo bojujeme dokonca proti tomu o čom vieme, že je v našom životnom záujme?

Kotter prišiel k podstatnému  záveru. „K zmene správania väčšinou dochádza, keď sa obrátime na ľudské cítenie“ hovorí. „Toto je pravda dokonca v organizáciách vysoko orientovaných na analýzy a kvantitatívne merania, dokonca medzi ľuďmi, ktorí sa považujú za múdrych v zmysle MBA.  Pri maximálne úspešných snaženiach o zmenu ľudia nachádzajú cesty ako pomôcť iným vidieť problémy alebo riešenia spôsobmi, ktoré ovplyvňujú emócie, nielen myslenie.“

Žiaľbohu, tento druh emocionálneho presvedčovania na ekonomických školách neučia, a nepripadá prirodzeným pre technokratov, ktorí riadia chod vecí – inžinierov, vedcov, právnikov, doktorov, účtovníkov, ani manažérov, ktorí sa pýšia svojim disciplinovaným, analytickým myslením. Za psychológiou zmeny existuje preukázateľná veda – je založená na objavoch z objavujúcich sa oblastí ako sú poznávacia veda, lingvistika a neuroveda - ale ich názory a techniky často vyzerajú paradoxne alebo neracionálne.

Pozrime sa znovu na prípad srdciarov. Najlepší myslitelia na John Hopkinsovej univerzite a na Globálnom lekárskom fóre nemusia vedieť ako ich priviesť k zmene, ale niekto to vie: Dr. Dean Ormish, profesor medicíny na Kalifornskej univerzite v San Francisku  a zakladateľ Inštitútu pre výskum preventívnej medicíny v Sausalite v Kalifornii. Ormish, podobne ako Kotter, si uvedomuje dôležitosť ísť ďalej ako ukazujú fakty. „Poskytovanie zdravotníckych informácií je dôležité, ale nie vždy dostačujúce“ hovorí. „Potrebujeme pridať aj psychologické, emocionálne a duchovné dimenzie, ktoré sa tak často ignorujú“. Ormish publikoval štúdie v renomovaných vedeckých časopisoch, ukazujúc že jeho holistický program, zameraný na vegetariánsku diétu s menej ako 10% kalórií z tuku, naozaj môže zvrátiť srdečné ochorenie bez operácie alebo liekov. Avšak stále, lekársky stav zostáva skeptický k možnostiam zmien v životných štýloch ľudí. Ormish presvedčil v r. 1993 vzájomnú poisťovaciu spoločnosť Omaha, aby financovala pokus. Výskumníci si vybrali 333 pacientov s vážne zúženými artériami. Pomohli im prestať fajčiť a dať sa na Ormishovu diétu. Pacienti navštevovali dvakrát týždenne skupinové podporné sedenia vedené psychológom a dostali inštrukcie o meditácii, relaxácii, joge a dýchacích cvičeniach. Program trval len rok. Ale po troch rokoch štúdia zistila, že 77% pacientov dodržiavalo zmenený životný štýl – a bezpečne sa vyhlo operáciám, na ktoré mali nárok zo svojich zdravotných poistiek. A vzájomná spoločnosť Omaha ušetrila okolo 30 000 $ na pacienta.

Nastavenie zmeny

Prečo Ormishov program uspel, zatiaľ čo konvenčný prístup zlyháva? Ormish pretvoril motiváciu, dôvody pre zmenu. Hovorí, že doktori sa usilovali motivovať pacientov hlavne obavami zo smrti  a to jednoducho nefungovalo. Pár týždňov po infarkte pacienti boli dosť vystrašení na to, aby robili čokoľvek, čo im ich doktori hovorili. Ale smrť bola predsa len príliš strašidelná na to, aby na ňu mysleli, takže ich odmietanie sa vrátilo a oni sa znovu vydali na svoje staré známe chodníčky.

Pacienti žili svojim spôsobom ako denno-dennou stratégiou pre vyrovnávanie sa so svojimi emocionálnymi problémami. „Hovoriť ľuďom, ktorí sú osamelí a v depresii, že budú žiť dlhšie ak sa vzdajú fajčenia alebo zmenia svoju diétu, či životný štýl nie je také motivujúce“ hovorí Ormish. „Kto by chcel žiť dlhšie, keď pociťuje chronickú emocionálnu bolesť?“

Takže namiesto ich motivácie „strachom zo smrti“, Ormish pretvára problém. Inšpiruje novú víziu „radosti zo života“ – presvedčujúc ich, že sa môžu cítiť lepšie, nie práve iba dlhšie žiť. To znamená tešiť sa z vecí, ktoré robia každodenný život radostným, ako je milovanie sa alebo dokonca chodenie na dlhé prechádzky bez bolesti zapríčinenej chorobou. „Radosť je omnoho silnejší motivátor ako strach“, hovorí.

Priekopnícky výskum v poznávacej vede a lingvistike ukázal zvrchovanú dôležitosť nastavenia. George Lakoff, profesor v týchto dvoch disciplínach na Kalifornskej univerzite v Berkeley, definuje nastavenia ako „mentálne štruktúry, ktoré formujú spôsob, ako vidíme svet““. Lakoff hovorí, že nastavenia sú časťou „poznávacieho podvedomia“, ale spôsob ako poznáme aké sú naše nastavenia, alebo vyvolávame nové, vyplýva z jazyka. Napríklad, je typické, že rozmýšľame o podniku, ako by to bola armáda – každý má svoju pozíciu a kodifikovanú rolu v hierarchickej reťazi príkazov a nariadení prichádzajúcich zhora nadol. Samozrejme, že to je len jeden spôsob organizovania skupinového snaženia. Ak by sme mali nastavenie podniku ako rodiny alebo komúny, ľudia by poznali veľmi rozdielne spôsoby ako spolupracovať.

Veľký problém v úsilí o zmenu myslenia ľudí je, že ich mysle sa spoliehajú na nastavenia, nie na fakty. „Neuroveda nám hovorí, že každý z konceptov, ktoré máme – dlhodobé koncepty, ktoré predurčujú, ako myslíme – je založený v záhyboch nášho mozgu“, hovorí Lakoff. „Koncepty nie sú veci, ktoré sa môžu zmeniť len tým, že nám niekto povie fakt. Fakty nám môžu byť predkladané, ale aby mali pre nás zmysel, musia sa hodiť k tomu, čo už máme zafixované v záhyboch nášho mozgu. Ináč fakty vojdú a potom hneď aj výjdu von. Nepočujeme ich, alebo ich neakceptujeme ako fakty, alebo nás zavádzajú: „ Prečo by to niekto hovoril? Potom označíme fakt ako iracionálny, bláznivý alebo hlúpy.“ Lakoff hovorí, že to je jeden z dôvodov, prečo politickí konzervatívci a liberáli si myslia jeden o druhom, že sú blázni. Nerozumejú jeden druhému, pretože ich mozgy fungujú v rámci rozdielnych nastavení.

Nastavenie, ktoré dominuje nášmu mysleniu o tom, ako má byť práca organizovaná – vojenský príkazovo-reťazový model – je extrémne ťažké prelomiť. Keď v podniku W.L.Gore&Associates, výrobcovi Gore -Tex látok  začínajú noví zamestnanci, veľmi často odmietajú uveriť, že podnik nemá hierarchiu s názvami funkcií a šéfmi. Jednoducho to nezapadá do ich nastavenia. Nedokážu to prijať. Novoprijatým zamestnancom obyčajne trvá najmenej niekoľko mesiacov kým začnú chápať Gorovo pretvorené vnímanie pracovného miesta, ktoré sa spolieha na samoriadených zamestnancov, ktorí si sami vyberajú, ako sa spoja jeden s druhým do rovnostárskych malých tímov.

Priviesť ľudí k zámene jedného nastavenia za druhé je ťažké dokonca keď pracujete jeden s druhým, ale osobitne je to náročné pre veľké skupiny ľudí. Howard Gardner, poznávací vedec, výherca ceny „MacArthur Fellow Génius“ a profesor na Harvardskej škole vzdelávania, sa zaoberal tým, čo najefektívnejšie funguje pri vedení štátu a vedení podniku. „Keď sa človek obracia na rozmanité alebo heterogénne poslucháčstvo“ hovorí, „ príbeh musí byť jednoduchý, taký, s ktorým sa dá ľahko stotožniť, musí emocionálne rezonovať a evokovať pozitívne skúsenosti.“

Louis V. Gerstner ml. pri úspešnom prevzatí IBM v r.199O  spoznal prekvapujúcu dôležitosť tohto druhu emocionálneho presvedčenia. Keď Gerstner nastúpil ako vrcholový vedúci, bol fixovaný na to, čo mu dobre fungovalo počas jeho kariéry konzultanta pre McKinsey& Co: chladné analýzy a stratégia. Myslel si, že môže oživiť spoločnosť pomocou manévrov, ako sú predaj majetku a znižovanie nákladov. Veľmi skoro zistil, že tieto nástroje neboli takmer k ničomu. Potreboval transformovať opevnenú podnikovú kultúru, ktorá začala byť úzkoprsá a prevažne byrokratická. To znamenalo zmenu prístupov a správania stoviek z tisícov zamestnancov. Gerstner vo svojich pamätiach píše, že si uvedomoval, že sa musí na nich obrátiť so silnou emocionálnou výzvou, aby „ich vytriasol z ich depresívnej strnulosti, pripomenul im, kto sú – vy ste IBM, dočerta!“ Namiesto sedenia v rohovej kancelárii vyjednávajúc obchody a analyzujúc správy, potreboval dostať k ľuďom  nadšenie počas tisícov hodín osobných vystúpení. Gerstner, ktorý je v súkromí často veliteľský, viac-menej obdivuhodne reagoval na túto výzvu. Keď viedol svoju veľkú kampaň pre obrovské množstvo pracovníkov, ukázal sa ako zaujatý a emotívny verejný hovorca.

Návrat Steva Jobsa do Apple ukazuje vplyv znovunastavenia  a rozprávania novej povesti, ktorá je jednoduchá, pozitívna a emocionálna. Keď sa vrátil do spoločnosti po dlhom exile, pretvoril jej imidž medzi zamestnancami ako aj zákazníkmi, z okrajového hráča porazeného v boji o trhový podiel na domov malej, ale závideniahodnej elity: tvorivých inovátorov, ktorí mali odvahu „Myslieť ináč“.

Keď vodcovia oslovujú malú skupinu ľudí, ktorí majú spoločné myslenie a zdieľané hodnoty, znovunastavená správa môže byť viac odtieňovaná a zložitejšia, hovorí Gardner. Ale stále musí byť pozitívna, inšpiratívna a emocionálne rezonujúca. Dobrým príkladom je, ako šéfredaktor a nakladateľ Arthur Sulzberger Jr. zachránil The New York Times z krízy. Bývalý  vydavateľ Howell Raines znepriatelil svojou novou kultúrou favoritizmu veľa zamestnancov redakcie, podceňujúc jej spoločného ducha. Raines padol, keď hviezdny reportér, ktorého ochraňoval pred kriticizmom, bol odhalený pri falšovaní nových príbehov. Škandál ohrozil slávnu dôveryhodnosť novín. Gardner povedal, že Sulzberger úspešne znovu nastavil povesť takto: „Sme veľké noviny. Dočasne sme zišli z cesty a riskovali obetovanie spoločného ducha, ktorý robil toto miesto vynikajúcim pracoviskom. Našu výnimočnosť si môžeme udržať a nášho spoločného ducha znovu nadobudnúť priznaním našich omylov, tým, že zabezpečíme, aby sa znovu neopakovali a budeme transparentnejšou a seba-reflektujúcou organizáciou.“ Aby dosiahol tieto ciele, Sulzberger nahradil Rainesa novým vydavateľom, Billom Kellerom – uznávaným veteránom, ktorý reflektoval stratenú spoločnú kultúru – a ustanovil „verejného editora“ na kritizovanie novín v nevydávanom stĺpci. Gardner hovorí, že „Timesy sú teraz omnoho šťastnejším miestom a pokrytie správ a žurnalistická ríša majú rozumnú podobu.“

Radikálna zmena

Samozrejme, že samotné znovunastavenie nestačí. Tu prichádza Ormish s iným paradoxným záverom. Paradoxne zistil, že pre ľudí sú často ľahšie radikálne, rozsiahle, komplexné zmeny, ako malé a postupné. Napríklad hovorí, že ľudia, ktorí robia malé zmeny v diéte, dostanú to najhoršie z oboch svetov: Cítia sa hladní a bezprizorní, pretože nejedia všetko čo by chceli, ale ani nezaznamenávajú dostatočné zmeny tak, aby rýchlo videli zlepšenie toho, ako sa cítia, alebo v údajoch o váhe, krvnom tlaku a cholesterole. Ale srdciari, ktorí podstúpili Ormishov tvrdý, radikálny program, videli rýchle, dramatické výsledky, vykazujúc 91%-ný pokles frekvencie bolesti hrude v prvom mesiaci. „Tieto rapídne zlepšenia sú veľmi silným motivátorom“, hovorí. „Keď ľudia, ktorí mali také bolesti v hrudi, že nemohli pracovať, alebo sa milovať, alebo dokonca prejsť cez cestu, bez intenzívneho utrpenia, zistia, že sú schopní robiť všetky tieto veci bez bolesti v priebehu iba pár týždňov, potom si často povedia, že táto voľba stojí za to.“

Zatiaľ čo je udivujúce, že väčšina pacientov vydržala Ormishov náročný program, štúdie ukazujú, že dve tretiny pacientov s predpísanými statinovými liekmi (ktoré sú vysoko efektívne v znižovaní cholesterolu) ich prestane brať v priebehu roka. Čo môže byť ľahšia alebo menšia zmena v životnom štýle, ako si dať tabletku denne? Ale Ormish hovorí, že pacienti prestanú brať liek, pretože ten v skutočnosti nespôsobuje, že by sa cítili lepšie. Nezaoberá sa príčinami vysokého cholesterolu, ako je obezita, ktorá spôsobuje, že sa ľudia cítia nezdraví. Paradoxom zostáva, že veľké zmeny sú ľahšie ako malé.

Výskum ukazuje, že táto idea platí aj pre ríšu podnikania. Bain&Co., manažérska konzultačná firma, študovala 21 nedávnych transformácií spoločností a zistila, že väčšina bola „zásadne ukončených“ len v priebehu dvoch rokov alebo menej, pričom žiadna netrvala viac ako tri roky. Prostriedky boli drastické: Takmer v každom prípade najvyšší šéf vyhodil väčšinu vrcholových manažérov. Takmer vždy, spoločnosti sa mohli tešiť z rýchlych, hmatateľných výsledkov, a ceny ich akcií rástli v priemere o 250% ročne, keď sa spamätali.

IBM sa preklopila na radikálny posun v svojom zameraní od predaja počítačového hardwéru k poskytovaniu „služieb“, čo znamenalo pomáhať zákazníkom budovať a prevádzkovať ich informačno technologické operácie. To si vyžadovalo momentálny kultúrny posun – IBM-áci by boli mali klientovi odporúčať, aby si nakupoval od konkurencie ako Hewlett-Packard a Microsoft, ak to bolo v jeho záujme. Ale radikálna zmena fungovala: Služby sa stali hlavným predmetom podnikania IBM a kľúčom k ich úspechu.

Samozrejme, že radikálna zmena často nie je možná v podnikateľských situáciách. Stále však je dôležité identifikovať, dosahovať a oslavovať niektoré rýchle, pozitívne výsledky pre živé emocionálne pozdvihnutia, ktoré poskytujú. Kotter verí vo význam „krátkodobých výhier“ pre spoločnosti, mieniac, že „víťazstvá, ktoré živia vieru v snahu o zmenu, emocionálne odmeňujú tých, ktorí tvrdo pracujú, držia kritikov stranou a budujú okamih. Bez dostatočných výhier, ktoré sú viditeľné, včasné, jednoznačné a majúce zmysel pre druhých, snaženia o zmenu nevyhnutne vedú k vážnym problémom“.

Podpora zmeny

Dokonca aj keď vodcovia vynikajúco znovunastavili problémy, je životne dôležité poskytnúť ľuďom mnohostrannú podporu, ktorú potrebujú.  V tom spočíva veľký dôvod, prečo 90% srdciarov nedokáže zmeniť svoj životný štýl, zatiaľ čo 77% Ormishových pacientov to dokázalo – pretože ich podpieral týždennými podpornými skupinami s inými pacientmi, ako aj pozornosťou dietárov, psychológov, sestier a inštruktorov  jógy a meditácie.

Vedenie Xeroxu sa toto dobre naučilo. Pred 4 rokmi, keď bola spoločnosť v kríze, prišli s novou víziou, ktorá vyžadovala aby predajcovia zmenili spôsob, akým odjakživa pracovali. „Počas celej svojej kariéry predajcovia robili jedinú vec“ hovorí James Firestone, prezident Xeroxu Severná Amerika, ktorý vedie 54OO predajcov. „Vedeli klopať na dvere, pozrieť si kopírky, aké sú staré a predávať a obnovovať. Vedeli ako sa to robí.“ Predajcovia mali takú predvídateľnú rutinnú prácu, že mohli dopredu plánovať svoje dni, týždne, dokonca roky. Bolo to pohodlné. Ale už to viac nebolo úspešné.

Podľa novej stratégie sa od predajcov očakávalo skutočne sa spojiť so zákazníkmi tak, aby mohli pochopiť zložitosť toho, ako fungujú ich kancelárie a hľadať príležitosť predávať iné produkty, ako sú skenery a tlačiarne. Možno by zistili, že zákazník v skutočnosti potrebuje menej strojov, ktoré by mohli robiť viac, ako tie staré. Poznávanie potrieb zákazníkov znamenalo, že predajcovia potrebovali omnoho viac času, aby mohli hovoriť s viacerými ľuďmi o širších otázkach. Toto podkopávalo pohodlnú predvídateľnosť rutiny. Predajcovia boli znepokojení, pripomína Firestone. Hovorili „Ja viem ako predávať a tým si zarábať na živobytie podľa starého spôsobu, ale nie týmto novým spôsobom“. Ich obavy boli spojené s faktom, že Xerox sa oneskoril s podporou, ktorú potrebovali. Často trvalo niekoľko mesiacov, kým dostali plánovaný výcvik v nových prístupoch. A zabralo dva roky kým spoločnosť zmenila svoj systém platových motivácií tak, aby lepšie zodpovedal novému modelu, v ktorom reprezentanti museli investovať omnoho viac času a snaženia skôr, ako podpísali zmluvu. Napokon však snaha o zmenu, rozšírením predajného zamerania na širšiu škálu produktov, pomohla Xeroxu vyhnúť sa bankrotu a vrátiť sa k ziskovosti. Fireston hovorí: „Ľudia potrebujú mať dôveru, že procesy budú vnútorne vyrovnané. Vo veľkých spoločnostiach práve na tomto zmena obyčajne zlyhá.“ Aj keď zmena začína zhora, ľahko môže skončiť niekde v strede. Preto Xerox teraz udržiava „synchronizačné workshopy“ ktoré požadujú od stredných manažérov – ľudí, ktorí zabezpečujú, aby procesy fungovali – aby ukazovali spôsoby, ktorými ich systémy môžu byť prekážkou  zmeny v ich agendách.

To tvoj mozog sa mení

Je väčšina z nás ako obávajúci sa predajcovia kopíriek, ktorí mali strach z narušenia ich rutiny? Neuroveda, oblasť ktorá zvýraznila nahliadnutie, má omnoho viac čo povedať o zmene ľudského správania – a jej zistenia sú opatrne optimistické. Vedci zvykli veriť, že mozog je „vydrážkovaný“ včasne v živote a neskôr sa nedokáže zmeniť. Teraz výskumníci ako Dr. Michael Merzenich, profesor na Kalifornskej univerzite v San Francisku, hovoria, že schopnosť mozgu meniť sa – jeho „pružnosť“ – je celoživotná. Ak sa môžeme zmeniť, potom prečo to nerobíme? Merzenich má perspektívu v tejto otázke, lebo nie je len vedúci neurovedec, ale aj podnikateľ, zakladateľ dvoch Bay Area liahní. Obe používajú PC software na výcvik ľudí pri prekonávaní mentálneho postihnutia alebo ochorenia: Scientific Learning Corp. sa zameriava na deti, ktoré majú problém učiť sa čítať a Posit Science Corp. pracuje na spôsoboch ako predchádzať, zastaviť alebo zvrátiť pokles poznávania u starších dospelých.

Merzenich začína rozprávaním o potkanoch. Môžete trénovať potkana, aby mal novú schopnosť. Potkan vyrieši hádanku a dáte mu jedlo ako odmenu. Po 100 razoch potkan dokáže vyriešiť hádanku plynule. Po 200 razoch si dokáže zapamätať, ako ju vyriešiť, takmer na celý život. Potkan si vyvinul zvyk. Dokáže vykonávať úlohu automaticky, lebo jeho mozog sa zmenil. Podobne aj človek má tisícky zvykov – takých, ako používať pero - ktoré vyrazia trvalé zmeny v mozgu. U vysoko trénovaných špecialistov, ako sú profesionálni hudobníci, sa zmeny skutočne ukazujú na MRI snímkach. Flautisti, napríklad, majú zvlášť veľkú reprezentáciu vo svojich mozgoch v oblastiach, ktoré kontrolujú prsty, jazyk a pery, hovorí Merzenich  „Zdeformovali svoje mozgy“.   

Podnikatelia, podobne ako flautisti, sú vysoko trénovaní špecialisti, ktorí tiež zdeformovali svoje mozgy. Merzenich hovorí: „Starší výkonný vedúci má silu, ktorú mladý začínajúci človek nemá“. Má množstvo špecializovaných zručností a schopností. Vytvoriť špecialistu je ťažká vec a ten je samozrejme veľmi hodnotný pre organizáciu, ale špecializácia zahŕňa aj vnútornú „rigiditu“. Kumulatívna váha skúseností spôsobuje, že ich zmena je ťažšia.

Ako je potom možné prekonať tieto faktory? Merzenich hovorí, že kľúčom je udržovanie mozgovej mašinérie pri učení sa. „Keď ste mladí, takmer všetko čo robíte, je učenie založené na správaní sa – to je neuveriteľne silné, plastické obdobie“, hovorí. „Čo sa stane, že dochádza k otupovaniu je, že sa prestanete učiť a zastavíte mašinériu, takže začína zanikať.“ Pokiaľ na tom nepracujete, kondícia mozgu často začína klesať okolo 30 rokov veku u mužov, o trochu neskôr u žien. Merzenich hovorí: „Ľudia robia chybu, že zanedbávajú aktívny prístup k priebežnému vzdelávaniu. Mašinéria sa aktivuje len učením. Ľudia si myslia, že vedú zaujímavý život, keď sa v posledných 20 alebo 30 rokoch nič nenaučili. Ja odporúčam učiť sa španielčinu alebo hru na hoboj.“

Hovorí, že vodcovia spoločnosti zatiaľ potrebujú „podnikateľskú stratégiu pre priebežné myšlienkové zotavovanie a novú výuku“. Pozitívna veda má „stratégiu piateho dňa“, čo znamená, že každý strávi jeden deň v týždni prácou v odlišnej disciplíne. Softwaroví inžinieri si odskúšajú marketing. Dizajnéri sa zapoja do podnikateľských funkcií. Merzenich hovorí: „Každý potrebuje nový projekt namiesto toho, aby navždy zostal v zásobníku. Stratégia piateho dňa neobetuje vašu hlavnú kvalifikáciu, ale udržiava vaše zotavenie. V spoločnosti sa musíte starať o zotavenie na každom riadiacom stupni. Takže v ideálnom prípade dobrovoľne vytvárate nové príležitosti. Pre každého jednotlivca potrebujete kompletne nové vzdelávanie. Inovácia prichádza, keď sa ľuďom umožní využívať ich celý mozog a inteligenciu namiesto aby boli zatriedení do oddelení a kontrolovaní.“

Čo sa stane, keď nepracujete na myšlienkovom zotavení? Merzenich hovorí, že ľudia, ktorí žijú do 85 rokov majú šancu 50:50, že budú senilní. Zatiaľ čo otázka pre srdciarov znie “zmeň sa alebo zomri“, otázka pre každého znie „zmeň sa alebo strať svoju myseľ“. Zvládnutie schopnosti zmeniť sa nie je len zásadná stratégia pre podnikanie. Je to potreba pre zdravie. A zrejme je to vec, ktorú stojí za to učiť sa.

Alan Deutschman  je prispievateľ Fast Company, zo San Franciska.

Preložila : Ing. Eva Andrejčáková

Marec 2006